La conduite du changement ne fonctionne plus comme avant

Pendant des années, nous avons appris à conduire le changement dans un monde que les chercheurs qualifiaient de VUCA. Un monde marqué par la volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté.

Aujourd’hui, ce modèle évolue.

Le prospectiviste Jamais Cascio décrit désormais un monde BANI. Un monde devenu fragile (Brittle), anxiogène (Anxious), non linéaire (Non-linear) et parfois difficile à comprendre (Incomprehensible).

Le changement n’a pas seulement accéléré. Il a changé de nature.

Et pourtant, nous continuons souvent à l’accompagner comme si le monde n’avait pas changé.

Nous continuons à raisonner par projets

Les dirigeants n’ont probablement jamais reçu autant d’injonctions.

Dans un contexte économique sous tension. Dans un climat politique français instable. Dans un environnement géopolitique devenu imprévisible.

À cela s’ajoutent des attentes qui semblent parfois s’empiler sans fin :

• décarboner
• digitaliser
• intégrer l’intelligence artificielle
• renforcer la cybersécurité
• attirer et fidéliser les talents
• réduire les coûts
• répondre aux exigences des clients

Également comprendre de nouvelles réglementations et, au passage…apprendre une nouvelle série d’acronymes : CSRD – ESRS – VSME – Omnibus – CBAM – CSDDD… la liste n’est pas exhaustive !

Face à chaque nouvel enjeu, nous reproduisons souvent le même schéma : un projet, un chef de projet, un comité, un plan d’action, une communication.

Puis chacun retourne à ses priorités.

Cette logique a longtemps été efficace. Aujourd’hui, elle montre ses limites car les transformations ne se succèdent plus, elles s’entrecroisent.

Elles mobilisent les mêmes managers, les mêmes équipes, les mêmes décideurs.

Le véritable défi n’est donc plus de réussir un projet. Il est de construire une organisation capable d’évoluer durablement.

La RSE révèle une nouvelle manière de conduire le changement

Pendant longtemps, conduire le changement consistait à accompagner un projet.

Aujourd’hui, certaines transformations sont beaucoup plus profondes.

La RSE en est probablement l’un des meilleurs exemples.

Pourquoi ? Parce qu’elle ne consiste pas à déployer un nouvel outil. Ni à appliquer une nouvelle procédure. Ni à répondre à une réglementation.

Elle oblige l’entreprise à revoir la manière dont elle crée de la valeur.

La manière dont elle achète, dont elle conçoit, dont elle produit, dont elle manage, dont elle investit, dont elle prend ses décisions.

Autrement dit, elle transforme progressivement le fonctionnement même de l’organisation.

Et c’est précisément pour cette raison qu’elle ne peut pas être pilotée comme un projet classique.

La RSE n’est pas un sujet environnemental. Elle est un sujet de gouvernance. Un sujet de management.

Et, avant tout, un sujet de conduite du changement.

Les processus ne changent pas les organisations

Si la RSE transforme le fonctionnement même de l’entreprise, une question se pose : comment fait-on réellement évoluer une organisation ?

Notre premier réflexe est souvent de

• revoir les processus
• écrire une procédure
• définir des indicateurs
• créer un tableau de bord
• formaliser un plan d’action

Tout cela est indispensable mais cela ne suffit pas.

Aucun processus ne prend une décision. Aucun tableau de bord ne crée de la confiance. Aucun indicateur ne développe de la coopération. Aucune procédure ne fait évoluer une culture. Ce sont toujours les femmes et les hommes qui donnent vie aux organisations.

C’est d’ailleurs ce que confirme une étude publiée par McKinsey en 2025 (How to Capture the Elusive Performance Edge in True Transformations). Les transformations les plus performantes ne sont pas celles qui améliorent uniquement les processus ou les outils. Elles sont celles qui font évoluer durablement les comportements, les responsabilités et les modes de décision.

Au fond, nous avons beaucoup appris à optimiser les processus. Il est peut-être temps d’accorder la même attention à ce qui les fait réellement vivre : les comportements, les relations, les décisions et la coopération.

Piloter autrement devient un enjeu stratégique

Pendant longtemps, piloter une entreprise consistait essentiellement à suivre sa performance économique : le chiffre d’affaires, la marge, la productivité, les coûts.

Ces indicateurs restent évidemment indispensables mais ils ne suffisent plus.

Aujourd’hui, une organisation doit également piloter ce qui conditionnera sa performance de demain.

• la coopération entre les métiers
• l’engagement des collaborateurs
• le développement des compétences
• les impacts environnementaux
• les attentes des parties prenantes
• sa capacité d’adaptation

Autrement dit…le pilotage devient global.

Il ne s’agit plus seulement de mesurer des résultats. Il s’agit aussi de créer les conditions pour les obtenir durablement. La RSE apporte justement cette nouvelle lecture de la performance en intégrant trois dimensions indissociables.

L’intelligence relationnelle devient une compétence stratégique

Piloter autrement ne consiste pas seulement à suivre de nouveaux indicateurs.

Cela suppose aussi de développer de nouvelles compétences car si les décisions deviennent plus transversales, plus complexes et plus systémiques, elles ne peuvent plus être prises dans un silo.

Elles nécessitent davantage de dialogue, davantage de coopération, davantage de compréhension mutuelle.

Nous parlons beaucoup d’intelligence artificielle. Beaucoup moins d’intelligence relationnelle.

Pourtant, les organisations prennent rarement de mauvaises décisions parce qu’il leur manque un tableau excel. Ils échouent plus souvent parce que :

• les métiers ne coopèrent pas
• les arbitrages ne sont pas compris
• les décisions restent dans les silos
• les désaccords ne peuvent pas s’exprimer
• les managers n’ont pas toujours les espaces ni les outils pour embarquer leurs équipes

Dans un monde BANI, la qualité des relations devient un véritable facteur de performance.

• faire dialoguer.
• créer de la confiance
• construire des décisions collectives
• faire émerger des points de vue différents
• développer le discernement.

Ce sont des compétences stratégiques.

La conduite du changement devient une capacité organisationnelle

Dans un monde où les réponses deviennent accessibles à tous, la qualité des décisions dépendra de plus en plus de la qualité des relations.

Et c’est précisément pour cette raison que la conduite du changement doit, elle aussi, évoluer.

Pendant longtemps, conduire le changement consistait à accompagner un projet.

Aujourd’hui, il s’agit surtout de développer la capacité d’une organisation à évoluer durablement.

Cela ne s’improvise pas. Cela s’apprend.

Cela se travaille. Cela se pilote. Cela demande des dirigeants capables de donner une direction, des managers capables d’embarquer, des collectifs capables d’apprendre ensemble, et parfois…un regard extérieur pour créer les conditions du dialogue, remettre du mouvement et aider l’organisation à transformer durablement ses pratiques.

C’est là que la conduite du changement rencontre l’amélioration continue.

C’est là que la RSE rencontre la stratégie.

C’est là que l’intelligence relationnelle devient un levier de performance.

Parce qu’au fond, ces démarches poursuivent toutes le même objectif : permettre aux organisations de continuer à créer de la valeur dans un monde qui, lui, ne cessera plus de changer.

En bref

Les acronymes changeront. Les réglementations évolueront. Les technologies aussi.

Le contexte économique et géopolitique continuera d’évoluer.

Les organisations qui réussiront ne seront probablement pas celles qui maîtriseront le mieux le prochain référentiel.

Ce seront celles qui auront développé la capacité d’apprendre, de coopérer, de décider et d’ajuster leurs pratiques plus rapidement que leur environnement n’évolue.

La RSE n’est pas une compétence supplémentaire. Ce n’est pas un projet de plus. C’est une nouvelle manière de piloter les organisations.

Et peut-être que la conduite du changement ne consiste plus, aujourd’hui, à accompagner un projet.

Elle consiste à développer la capacité d’une organisation à créer durablement de la valeur économique, humaine et environnementale.