L’entreprise a-t-elle besoin de plus de managers ou de plus de management ?

Manager est une responsabilité à part entière. Pourtant, dans certaines organisations, elle finit par devenir une activité parmi tant d’autres.

Leadership, bienveillance, intelligence émotionnelle, autonomie, responsabilisation, engagement, performance collective… Les attentes à l’égard des managers ne cessent de grandir.

Et pourtant, dans beaucoup d’organisations, le même paradoxe persiste : nous leur demandons toujours plus, sans nécessairement leur donner les moyens de mieux manager.

Entre les urgences opérationnelles, les reportings, les réunions, les objectifs à atteindre et les transformations à conduire, le management finit parfois par devenir une activité que l’on exerce… lorsqu’il reste du temps.

Alors, face aux difficultés, nous cherchons de nouvelles méthodes, de nouveaux outils, parfois de nouveaux managers.

Mais si la véritable question n’était pas de savoir combien nous avons de managers, mais quelle place nous accordons réellement au management ?

Manager, c’est structurer sans enfermer

Organiser, fixer des objectifs, clarifier les responsabilités, piloter les résultats : le management a besoin de méthode, de processus et de règles du jeu. C’est ce qu’on appelle le cadre !

La qualité du management se joue aussi dans la confiance, l’engagement, la coopération et la capacité à prendre des décisions. Le cadre donne des repères, les relations humaines leur donnent vie.

Un cadre trop rigide étouffe l’initiative. Un cadre trop flou dilue les responsabilités.

Manager, c’est trouver le juste équilibre : donner suffisamment de repères pour permettre à chacun d’agir, tout en préservant la liberté d’initiative.

L’autonomie se construit sur des responsabilités claires, des marges de manœuvre réelles et une confiance réciproque.

Le courage managérial : dire, décider et assumer

Nous attendons des managers qu’ils soient à l’écoute, bienveillants, empathiques et capables de fédérer.

Cette attention portée aux relations humaines est essentielle. Elle soulève aussi une question : à vouloir préserver la relation, combien de conversations difficiles sont évitées, de décisions différées ou de situations laissées sans réponse ?

Manager, c’est savoir dire non, recadrer, arbitrer, exprimer un désaccord, reconnaître une erreur. C’est prendre des décisions, les expliquer et les assumer, même lorsqu’elles ne font pas l’unanimité. Et cela demande du courage !

Le courage de dire les choses avec respect, même lorsqu’elles dérangent. Le courage de prendre position, de faire des choix et de les traduire en actes. Le courage aussi de se remettre en question.

Exercer son autorité, c’est avant tout assumer ses responsabilités avec discernement, respect et cohérence.

Repousser une décision, taire une difficulté ou laisser une situation s’enliser, c’est aussi faire un choix. Un choix dont les conséquences dépassent souvent le seul manager et pèsent sur l’ensemble du collectif.

On ne s’improvise pas manager !

Être un excellent expert ne fait pas automatiquement un bon manager. Savoir-faire ne signifie pas savoir faire faire. Et encore moins savoir faire grandir.

Déléguer, développer les compétences, réguler les tensions, donner du feedback, adapter sa posture…Manager est un métier qui s’apprend, se pratique et se développe.

La formation et l’accompagnement permettent aux managers de prendre du recul, de renforcer leurs compétences et de gagner en assurance dans leurs décisions. Encore faut-il que l’organisation leur donne les moyens de mettre ces apprentissages en pratique.

On ne peut pas demander aux managers de compenser, à eux seuls, les incohérences de l’organisation.

La qualité du management repose aussi sur une stratégie claire, des décisions cohérentes, des processus adaptés et de véritables marges de manœuvre.

Accompagner les managers, c’est donc agir à la fois sur leurs compétences, leur posture et les conditions dans lesquelles ils exercent leurs responsabilités.

Et si la performance de demain dépendait de notre manière de manager aujourd’hui ?

Une équipe peut atteindre ses objectifs tout en s’épuisant. Derrière des indicateurs au vert peuvent se cacher des tensions persistantes, une surcharge de travail ou une organisation qui repose sur quelques personnes indispensables.

Obtenir des résultats est une chose. Construire les conditions pour continuer à en obtenir en est une autre. C’est là que le management prend toute sa dimension stratégique.

Un manager qui n’ose pas arbitrer, une équipe qui manque de repères, des responsabilités qui se chevauchent ou des difficultés que l’on préfère éviter : autant de situations qui fragilisent progressivement la performance.

Et si nous regardions nos organisations autrement ?

Au-delà des résultats, intéressons-nous à la manière dont ils sont obtenus, à la place réellement accordée au management, aux compétences que nous développons, aux décisions que nous osons prendre.

La performance durable se construit autant dans la qualité de nos organisations que dans notre capacité à faire grandir celles et ceux qui les font vivre.

Finalement, l’entreprise a-t-elle besoin de plus de managers… ou de donner davantage de place et de moyens au management ?