Les collaborateurs résistent-ils vraiment au changement ?

« La seule chose permanente, c’est le changement. » – Héraclite

Cette phrase a plus de 2 500 ans et pourtant, elle n’a probablement jamais été aussi actuelle

• l’intelligence artificielle
• la transition écologique
• les nouvelles réglementations
• les évolutions des métiers
• Les attentes des clients
• …

Les organisation n’ont pas le choix, elles doivent évoluer en permanence. Et là, rien de nouveau ! Et pourtant, à chaque transformation ou presque, la même phrase revient : « Les collaborateurs résistent au changement. »

À force de l’entendre, nous avons fini par la considérer comme une évidence. Et si ce n’était pas le bon diagnostic ?

Le problème n’est peut-être plus le changement

C’est son accumulation. Pendant longtemps, les entreprises conduisaient leurs transformations les unes après les autres. Aujourd’hui, elles les vivent toutes en même temps.

Dans Leading Through Continuous Change (Harvard Business Review, 2025), les chercheurs expliquent que nous sommes entrés dans une nouvelle réalité : celle du changement continu.

Le changement n’est plus un projet. Il est devenu notre environnement.

Les collaborateurs ne vivent plus une transformation de temps en temps. Ils en vivent plusieurs simultanément.

La fatigue, la baisse de l’engagement et la perte de performance sont davantage liées à cette accumulation qu’à une opposition naturelle au changement.

Cette idée fait immédiatement écho à une phrase que nous entendons régulièrement sur le terrain : « encore un nouveau projet… ». Ce n’est pas forcément le projet qui est rejeté. C’est parfois le projet de trop.

Résiste-t-on vraiment au changement ?

Prenons un instant de recul. Qui résiste à :

• une promotion ?
• à un projet enthousiasmant ?
• à une innovation qui simplifie vraiment le quotidien ?
• à davantage d’autonomie ?
• à un développement des compétences qui ouvre de nouvelles perspectives ?

Probablement pas grand monde. Nous ne résistons pas naturellement au changement.

Pendant longtemps, nous avons parlé de résistance au changement comme s’il s’agissait d’un réflexe naturel. Pourtant, les recherches récentes nous invitent à nuancer cette idée.

Résister n’est pas toujours refuser, c’est parfois chercher à se protéger face à l’incertitude, à la perte de repères, à la peur de ne plus maîtriser son environnement ou plus simplement face à un changement dont on ne comprend ni le sens ni la finalité.

Alors à quoi résistons-nous vraiment ? Peut-être…

• au manque de sens
• au manque de dialogue
• à l’absence d’écoute
• au manque de visibilité
• au sentiment de subir plutôt que de contribuer
• à des transformations qui s’enchaînent sans toujours former un projet cohérent.

Autrement dit.. on ne résiste pas toujours au changement. On résiste parfois à la manière dont il est conduit.

Expliquer n’est pas dialoguer

Face à une transformation, le premier réflexe consiste souvent à communiquer davantage, présenter le projet, expliquer les bénéfices, partager un calendrier, répondre aux questions.

Nous sommes d’accord, tout cela est indispensable ET loin d’être suffisant !

Depuis de nombreuses années, John Kotter¹ montre que les transformations réussissent lorsqu’elles créent une vision partagée et mobilisent progressivement les acteurs.

Et nous croyons qu’il faut aujourd’hui aller un peu plus loin. Transformer une organisation ne consiste pas uniquement à partager une vision. Cela consiste à créer les conditions d’un véritable dialogue.

Un dialogue suppose du courage, le courage d’exprimer un désaccord, le courage de dire que l’on ne comprend pas, le courage de partager une inquiétude et aussi… le courage, pour les dirigeants et les managers, d’entendre ces désaccords sans les considérer comme une opposition car un désaccord n’est pas nécessairement une résistance.

Le désaccord est parfois le signe que les collaborateurs se sentent encore suffisamment impliqués pour vouloir comprendre, questionner… et contribuer. Une organisation où plus personne n’ose exprimer un désaccord n’est pas forcément une organisation apaisée. C’est parfois une organisation qui s’est résignée.

Le véritable défi est peut-être notre rapport au temps

Nous vivons un paradoxe. Jamais nous n’avons eu autant d’outils pour aller vite. Jamais nous n’avons autant parlé d’accélération.

Et pourtant, les plus grandes transformations de notre époque nous demandent exactement l’inverse, prendre le temps.

• le temps de dialoguer
• le temps d’écouter
• le temps de confronter les points de vue
• le temps d’exprimer les désaccords
• le temps de faire émerger de nouvelles idées et de leur donner vie concrètement

Le temps est probablement la ressource la plus précieuse d’une organisation. Et c’est pourtant celle que nous sacrifions le plus facilement lorsqu’il faut transformer.

Nous voulons accélérer la transition écologique, accélérer l’innovation, accélérer la transformation numérique, accélérer la performance. Mais toutes ces transitions nous demandent, paradoxalement, de ralentir là où la valeur se crée vraiment : dans les relations humaines.

Parce que dialoguer prend du temps. Écouter prend du temps. Construire la confiance prend du temps. Et pourtant, c’est probablement le meilleur investissement qu’une organisation puisse faire.

Une transformation durable ne se décrète pas. Elle se construit

Et si nous changions de regard ?

Au fond, parler de « résistance au changement » revient souvent à placer le problème chez les collaborateurs.

Au lieu de demander « pourquoi résistent-ils ? », demandons-nous plutôt : « avons-nous créé les conditions pour qu’ils aient envie de contribuer ? ». Autant, se le dire… une feuille de route ne crée pas l’engagement, une présentation ne crée pas l’adhésion, une décision ne crée pas le mouvement.

Le changement ne s’impose pas. Il se construit dans les échanges, dans les désaccords, dans la confiance, dans le temps que l’on accepte de consacrer aux relations. Les organisations se transforment avec les femmes et les hommes qui les composent.

Et si la véritable réussite d’une transformation ne dépendait pas de notre capacité à convaincre… mais de notre capacité à faire dialoguer ?

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1. John Kotter est professeur émérite à la Harvard Business School et l’un des principaux spécialistes mondiaux de la conduite du changement. Il est notamment l’auteur du modèle des 8 étapes du changement, aujourd’hui largement utilisé par les organisations pour piloter leurs transformations.