Les organisations sans conflit sont-elles vraiment en meilleure santé ?

Une réunion où personne ne conteste. Un comité de direction où les décisions sont rapidement validées. Une équipe où « tout se passe bien ». À première vue, cela ressemble à une organisation qui fonctionne.

Et pourtant… l’absence de conflit n’est pas toujours un signe de bonne santé.

Elle peut traduire une véritable qualité relationnelle mais elle peut aussi révéler des désaccords qui ne s’expriment plus, des sujets que l’on préfère éviter, des décisions que l’on ne questionne plus ou des collaborateurs qui ont progressivement appris qu’il était plus simple de se taire.

Le conflit n’est pas le problème… C’est ce que l’organisation sait (ou ne sait pas) en faire.

Le conflit n’est pas nécessairement un dysfonctionnement

Nous associons souvent le conflit à quelque chose de négatif : tensions, opposition, blocages, relations dégradées. Pourtant, dès lors que plusieurs personnes travaillent ensemble, les divergences sont inévitables.

Nous sommes tous singuliers. Nous n’avons ni les mêmes personnalités, ni les mêmes expériences, ni les mêmes métiers, ni les mêmes contraintes, ni les mêmes informations.

Un financier ne regardera pas un investissement comme un responsable industriel. Un acheteur ne regardera pas un fournisseur comme un responsable qualité. Un manager et son équipe ne percevront pas nécessairement une transformation de la même manière.

Et c’est précisément ce qui peut faire la richesse d’un collectif : voir ce qu’un seul point de vue ne permettait pas de voir. Le conflit d’idées n’est donc pas nécessairement le signe que quelque chose va mal. Il peut simplement traduire l’existence de lectures différentes d’une même réalité, à condition de savoir les confronter.

À vouloir éviter les conflits, on peut aussi éviter les vrais sujets

Il existe pourtant un piège plus discret : celui d’une bienveillance mal comprise.

À force de vouloir préserver les relations, ne pas froisser, rester positif ou maintenir une bonne ambiance, on finit parfois par ne plus se dire les choses. Et sous couvert de bienveillance, on laisse s’installer les frustrations, les non-dits et les incompréhensions.

Une bienveillance qui empêche de dire ce qui doit être dit finit par produire l’effet inverse de celui recherché.

• Les objections apparaissent après les réunions
• Les décisions sont validées… puis peu appliquées
• Les irritants s’accumulent

C’est aussi ainsi que peut s’installer le silence organisationnel : lorsque les collaborateurs disposent d’une information, d’un doute ou d’un désaccord utile à l’organisation mais choisissent de ne plus l’exprimer. Le conflit n’a alors pas disparu. Il a simplement changé d’endroit.

C’est pourquoi l’assertivité et une véritable culture du feedback sont essentielles : permettre de dire ce qui doit l’être, clairement et respectueusement, sans transformer un désaccord professionnel en affrontement personnel.

Pouvoir dire « je ne suis pas d’accord » est un indicateur de confiance

La confiance dans une équipe ne se mesure probablement pas à sa capacité à être toujours d’accord.

Pouvoir dire :

• Je ne partage pas cette analyse
• Je pense que nous prenons un risque
• Cette décision sera difficile à mettre en œuvre sur le terrain
• …

… sans être immédiatement considéré comme négatif, opposant ou résistant.

C’est ici que la sécurité psychologique devient essentielle. Elle signifie que le désaccord peut s’exprimer sans mettre la relation en danger.

Les travaux d’Amy Edmondson, professeure à Harvard Business School, montrent l’importance d’un environnement dans lequel les personnes peuvent prendre des risques interpersonnels : poser une question, reconnaître une erreur, demander de l’aide ou exprimer une préoccupation.

Tous les conflits ne créent évidemment pas de valeur

Valoriser le désaccord ne signifie pas faire l’éloge de tous les conflits. Un conflit qui attaque les personnes, installe des rapports de force ou détériore durablement les relations détruit de la valeur.

L’enjeu est de faire du conflit d’idées une ressource sans le laisser devenir un conflit de personnes. Cela suppose notamment de distinguer :

• contester une idée et attaquer une personne
• défendre son point de vue et chercher à avoir raison
• exprimer une tension et laisser une situation se dégrader
• rechercher un compromis et éviter une décision difficile

Le désaccord devient productif lorsqu’il permet de confronter les hypothèses, d’identifier les risques, de comprendre les contraintes de chacun et finalement de prendre une décision plus éclairée. Le désaccord n’est pas une finalité. Il est une matière première pour décider.

Le courage managérial consiste parfois à ne pas chercher à apaiser trop vite

Face à une tension, le réflexe peut être de chercher immédiatement à réconcilier, arbitrer ou ramener le calme. Mais certaines tensions ont d’abord besoin d’être travaillées.

• Sur quoi sommes-nous réellement en désaccord ?
• Quels faits étayent les différents points de vue ?
• Qu’est-ce qui n’a pas encore été dit ?
• Quelles contraintes chacun cherche-t-il à préserver ?
• Que nous apprend cette divergence ?

Le rôle du manager n’est alors pas de fabriquer artificiellement du consensus, mais de créer les conditions d’une confrontation utile : écouter, faire préciser les faits, accueillir des positions contradictoires, recadrer lorsque le débat devient personnel et, finalement, décider. Faire dialoguer ne signifie pas renoncer à décider.

Le dialogue améliore la décision. Il ne la remplace pas.

L’intelligence collective a besoin de différences

Nous parlons beaucoup d’intelligence collective mais réunir plusieurs personnes autour d’une table ne suffit pas. Si chacun pense la même chose, si certains points de vue restent tus ou si le groupe cherche systématiquement à converger le plus vite possible, nous produisons surtout du consensus.

L’intelligence collective suppose au contraire de pouvoir mettre en tension des lectures différentes d’une même réalité.

C’est précisément parce qu’un commercial, un acheteur, un responsable RH, un opérateur, un financier ou un dirigeant ne regardent pas l’entreprise depuis le même endroit que leur confrontation peut enrichir une décision.

La diversité des points de vue n’a de valeur que si l’organisation sait les faire dialoguer.

Et si le conflit était aussi un outil de pilotage ?

Une tension récurrente entre deux services peut révéler un problème de processus. Un désaccord permanent sur les priorités peut révéler un problème de gouvernance. Des arbitrages systématiquement contestés peuvent traduire un manque de clarté stratégique. Et des équipes qui ne disent plus rien peuvent signaler une perte de confiance. Les conflits racontent quelque chose de l’organisation.

Plutôt que de se demander systématiquement comment faire disparaître un conflit, une autre question mérite d’être posée  » Qu’est-ce que ce conflit nous apprend sur notre manière de fonctionner ? » . Le conflit devient alors aussi un outil de pilotage et d’amélioration continue.

Une organisation en bonne santé n’est pas une organisation sans conflit. C’est une organisation capable de mettre ses désaccords au travail, une organisation où l’on peut ne pas être d’accord sans devenir adversaires, où les tensions peuvent être nommées avant de devenir des crises, où les décisions peuvent être questionnées avant d’être prises, puis assumées une fois arbitrées.

Alors, concrètement, qu’est-ce qu’on fait ?

Faire du désaccord une ressource ne se décrète pas. Cela suppose de créer les conditions pour qu’il puisse s’exprimer, être travaillé et conduire à une décision. Cela passe concrètement par plusieurs pratiques :

• Créer des espaces où le désaccord est possible, notamment avant les décisions importantes, et solliciter volontairement les points de vue différents
• Développer l’assertivité, pour apprendre à exprimer un désaccord clairement, sans agressivité ni évitement
• Installer une véritable culture du feedback, dans laquelle dire ce qui fonctionne comme ce qui doit évoluer devient une pratique normale du travail
• Renforcer la sécurité psychologique, pour que questionner, alerter, reconnaître une erreur ou proposer une autre lecture ne soit pas vécu comme une prise de risque
• Former les managers à travailler les tensions, plutôt qu’à chercher systématiquement à les faire disparaître
• Observer les désaccords récurrents, parce qu’ils peuvent révéler un problème de processus, de gouvernance, de priorités ou de fonctionnement collectif
• Et surtout, décider. Parce qu’un désaccord que l’on fait durer indéfiniment finit lui aussi par épuiser le collectif

L’objectif n’est donc pas de créer davantage de conflits. Il est de construire des organisations dans lesquelles on sait quoi faire lorsqu’un désaccord apparaît. Et le chemin tient finalement en trois mots :

DÉSACCORD → DIALOGUE → DÉCISION

La santé d’une organisation se mesure aussi à sa capacité à transformer ce qui la divise en matière pour avancer.