Le meilleur plan d’action est celui qui devient un projet collectif

On voit rarement une démarche d’amélioration, qu’elle soit RSE ou non, échouer par manque d’idées.

En revanche, il est beaucoup plus fréquent de voir de très bonnes idées ne jamais devenir des actions.

Pourtant…le diagnostic était pertinent, les priorités étaient identifiées, le plan d’action était complet.

Alors, pourquoi certains deviennent-ils de véritables leviers de transformation… quand d’autres restent de simples documents ? … peut-être parce qu’un plan d’action ne manque pas d’actions. Il manque parfois de décisions, de responsabilités clairement définies, de moyens, et surtout d’une dynamique collective capable de lui donner vie.

Un plan d’action ne vaut jamais par ce qu’il contient.

Il vaut par ce que les femmes et les hommes d’une organisation décident d’en faire.

Un plan d’action est avant tout un outil de gouvernance

Un plan d’action est souvent présenté comme une succession d’actions à réaliser. En réalité, c’est un outil de gouvernance. Il traduit une stratégie en décisions.

Son objectif n’est pas seulement de dire quoi faire. Il est de permettre à chacun de comprendre sa contribution à une ambition commune.

• Il clarifie les priorités
• Il arbitre les ressources
• Il donne une direction
• Il répartit les responsabilités
• Il implique des décisionnaires : managers, équipes, fonctions support

Une transformation ne repose jamais sur une seule personne. Parfois, elle peut impliquer des partenaires, des fournisseurs ou des clients.

Donc, la question n’est pas tant qui est responsable, mais aussi : qui décide ? qui agit ? qui apporte les moyens ? qui arbitre en cas de problème ? Et clairement, quand ces réponses ne sont pas clairement définies, il se passe souvent la même chose.

Tout le monde pense que quelqu’un s’en occuper et finalement personne d’agit.

Une gouvernance efficace ne répartit pas seulement des tâches. Elle crée les conditions pour qu’un collectif avance dans la même direction.

SMART ne suffit pas

Nous connaissons tous la méthode SMART. Une action doit être :

• spécifique
• mesurable
• atteignable
• réaliste
• temporellement définie

Une action peut être parfaitement SMART et ne jamais voir le jour car elle n’est pas portée, elle n’est pas comprise, elle n’est plus prioritaire ou elle ne dispose ni des moyens ni des arbitrages nécessaires.

Une bonne action n’est pas seulement SMART. Elle n’a de valeur que si le collectif comprend pourquoi elle est prioritaire et comment il peut y contribuer.

Une action n’existe que si elle est faisable

Avant d’ajouter une nouvelle action, quelques questions méritent d’être posées, avons-nous :

• les compétences ?
• le temps ?
• le budget ?
• les moyens techniques ?
• la capacité de décider ?
• l’envie d’en faire une priorité ?

Une responsabilité donnée sans moyens devient rapidement une source de frustration. Une responsabilité partagée crée de l’engagement.

Un projet collectif se construit au rythme des femmes et des hommes qui le portent

Nous parlons beaucoup de la dimension économique des projets : les investissements financiers, les ressources techniques, les indicateurs mais nous oublions parfois le premier investissement d’une transformation : les hommes et les femmes qui devront la faire vivre.

Avant de lancer une action, nous savons généralement estimer un budget.

Mais savons-nous estimer le temps nécessaire pour expliquer, convaincre, former, expérimenter et ajuster ?

Transformer une organisation demande du temps. Vouloir aller plus vite conduit souvent à aller moins loin.

Les rituels font vivre les plans d’action

Un plan d’action se fait vivre dans le quotidien opérationnel, par des points réguliers, des arbitrages, des ajustements, des succès célébrés, des difficultés partagées.

Le pilotage n’est pas un contrôle. C’est un espace de dialogue, un moment où l’on prend du recul, où l’on décide, on réoriente, on apprend.

Une feuille de route devient un projet collectif lorsqu’elle crée des rendez-vous, du dialogue et des décisions.

Les rituels ne servent pas uniquement à suivre l’avancement. Ils servent à maintenir le mouvement.

Les organisations performantes savent aussi renoncer

Nous ajoutons facilement des actions. Nous en supprimons beaucoup plus rarement.

Pourtant, une organisation qui progresse est une organisation qui sait aussi dire non, supprimer ce qui ne crée plus de valeur.

Dire non à une action, c’est parfois dire oui au collectif

Le meilleur plan d’action n’est pas le plus long.

C’est le plus cohérent.

Une feuille de route est un document vivant

Le contexte évolue. Les équipes évoluent. Les marchés évoluent. Les réglementations évoluent. Les priorités aussi.

Pourquoi un plan d’action resterait-il figé ?

Une feuille de route vivante s’ajuste. Elle apprend. Elle évolue. Elle accompagne le mouvement plutôt que de le subir. Si un collectif évolue, une feuille de route doit évoluer avec lui.

Piloter ce n’est pas contrôler

Pendant longtemps, nous avons considéré le pilotage comme un exercice de contrôle avec un suivi des indicateurs et des écarts.

Or, piloter une transformation, c’est avant tout créer les conditions pour qu’elle réussisse.

• c’est arbitrer lorsque les priorités changent
• réallouer les moyens lorsque c’est nécessaire
• Lever des obstacles
• Faire circuler l’information
• Créer des espaces où les difficultés peuvent s’exprimer sans crainte

Piloter, c’est créer les conditions pour que les bonnes décisions soient prises au bon moment. C’est une responsabilité collective au service de la réussite d’un projet.

Faire de la performance durable un projet partagé

Un plan d’action ne devrait jamais être une simple liste d’actions. Il devrait traduire une ambition commune.

Il doit permettre d‘aligner les objectifs économiques, humains et environnementaux.

Pas de les opposer.

Parce qu’une entreprise qui réduit ses consommations d’énergie améliore souvent sa rentabilité.

Une entreprise qui développe les compétences renforce aussi sa capacité d’innovation.

Une entreprise qui fidélise ses collaborateurs réduit également ses coûts de recrutement.

La performance durable naît précisément de ces convergences.

Le plan d’action devrait porter l’intention que chaque décision contribue à la stratégie de l’entreprise.

Un plan d’action consiste à faire en sorte que les décisions prises aujourd’hui améliorent durablement la performance de l’organisation, tout en réduisant dans l’idéal ses impacts et en renforçant l’engagement des collaborateurs. LÀ, la feuille de route prend tout son sens. Elle ne relie pas seulement des actions. Elle relie une vision, des décisions, des moyens, des responsabilités…et un collectif.

Conclusion

Un bon plan d’action ne se résume ni à une liste d’actions, ni à une succession d’échéances.

C’est un projet collectif. Il crée une ambition. Il répartit les responsabilités. Il mobilise les moyens humains, techniques, et financiers. Il crée des rendez-vous. Il accepte d’être ajusté.

Il aligne les objectifs économiques, humains et environnementaux au service d’une même ambition.

La performance durable n’est jamais la somme d’actions indépendantes. Elle est le résultat d’un collectif qui avance dans la même direction.

Le meilleur plan d’action n’est pas celui qui est le mieux rédigé. C’est celui que chacun s’approprie. A ce moment là, il cesse d’être une feuille de route. Il devient un projet collectif.