Tout est humain (ou presque)… Osez manager votre démarche RSE !
Votre entreprise souhaite engager une démarche RSE et est confrontée à des résistances au niveau de l’équipe ou de vos collaborateurs? Cette démarche peut s’obtenir par un changement de processus, néanmoins, il s’agit avant toute chose d’une aventure humaine. Cet article a vocation à expliquer les liens entre parties prenantes et questions centrales, mettre en lumière l’approche systémique du coaching mise en avant par la responsabilité sociétale : co-construction des objectifs avec les parties prenantes et mise en oeuvre par l’intelligence et la responsabilité collective…un mode de management qui développe l’autonomie et la responsabilité de chacun par rapport à l’impact de ses actions, tel un préalable à toute décision
La norme ISO 26000 positionne la responsabilité sociétale sur un territoire plus large que le management des Ressources Humaines traditionnel : celui des rapports d’influence entre les parties prenantes de l’entreprise internes et externes, ainsi les uns prendront en compte les attentes des autres qui eux-mêmes pourront intégrer les besoins de l’entreprise. L’influence des salariés évolue, ils deviennent également une partie prenante sortant du cadre unique du contrat de travail, les postures managériales et les gouvernances évoluent et laissent place à de nouvelles valeurs et comportements à co-construire pour impacter et s’engager ensemble. Le manager s’inscrit dans une posture de chef d’orchestre intégrant les attentes et les contrainte de l’ensemble des musiciens. Il quitte un mode de management ou il impose et explique… Il s’expose et il implique.
Du Développement Durable à la Responsabilité Sociétale plus “humaine”
Le développement durable s’inscrit dans une perspective à long terme applicable à tout échange avec le vivant : de l’humain et de l’environnement. Il engage aussi bien la lutte contre la précarité, la solidarité, pour faire face aux inégalités, nos actions en faveur de notre environnement… la protection de notre écosystème. Si on fait un parallèle avec l’ISO 26000, force est de constater la prise en compte de cet écosystème dans les 7 questions centrales : Les droits de l’Homme, les relations et conditions de travail, le développement local, la protection des consommateurs,… L’intégration de l’Homme dans l’organisation dépasse la dimension humaine du travail, telle qu’elle a toujours existé dans nos modes de management.
L’ISO 26000 est une opportunité d’amener par une approche structurée du dialogue social, de renforcer les relations avec les parties prenantes. Elle apporte à des processus préétablis une dimension humaine forte. Cela ne stoppera pas les relations conflictuels, mais cela les réduira en alliant le pragmatisme opérationnel et une approche systémique plus humaniste.
Sur le plan de la Responsabilité Sociétale, la fonction de Ressources Humaines évolue et se situe au croisement de plusieurs attentes : de nouveaux modèles managériaux (é)co-responsables, des attentes sociétales, l’évolution de l’organisation. Cela implique une refonte globale de la gouvernance engageant chaque individu sous forme de responsabilité collective.
Chaque partie prenante s’inscrit dans une démarche collective avec une responsabilité individuelle
A chaque question centrale, une approche systémique plus humaniste
L’ISO 26000 est un outil de pilotage du développement durable au sein de l’organisation alliant à la fois le management des risques et un engagement pour plus de performance managériale. Assumer cette Responsabilité Sociétale implique d’évoluer dans un environnement où les organisations, les parties prenantes et la société agissent les unes sur les autres et s’influencent mutuellement.
Elle implique de placer la relation humaine au cœur de toutes les relations
L’ISO 26000 propose des questionnements clés, des règles d’action et une mise en relation de toutes les parties prenantes. Parcourons ensemble l’axe humain de chaque question centrale :
La Gouvernance est la clé de voûte du management systémique tel qu’évoqué précédemment. Comment est structurée la prise de décision au niveau stratégique de l’organisation? Comment est communiqué le système de management : les objectifs, la mise en œuvre des décisions prises? Comment est partagé le pouvoir ? Quelle est l’implication des salariés et des parties prenantes?
La Gouvernance est clé tant pour engager ce management systémique mais également pour sa mise en œuvre concrète et opérationnelle.
La question des Droits de l’Homme dépasse le cadre de la Loi et ses principes de Liberté, Egalité, Fraternité qui nous sont chères. Elle implique d’avoir une maitrise pleine et entière de la non-discrimination sous ses différentes formes au sein de tous les processus : les groupes vulnérables (handicap), l’égalité des genres, des sexes, des classes sociales, que chaque individu puisse accéder à un poste de responsabilité uniquement sur la base de ses compétences. La prévention du harcèlement est aussi fondamentale… L’ISO 26000 propose de reconnaître des jeux de pouvoir existants entre les parties prenantes, souvent inconscients. Tout le monde en parle telle une évidence, rares sont les organisations ayant une réelle maîtrise où chacun trouve sainement sa place.
Les Relations et Conditions de Travail est la question centrale la plus avancée dans les organisations à l’échelle du management humaniste pour engager les équipes, améliorer le dialogue social…mais avoir des initiatives QVT demeure assez restrictif. Cette question centrale implique aussi la performance de l’organisation par le développement du capital humain.
Rappelons que l’ISO 26000 est une norme d’éthique, de gouvernance et de management global orientée vers l’avenir… garantir la formation et la projection professionnelle pour tous est souvent négligé.
L’environnement est au cœur des démarches RSE, des orientations sont proposées et les entreprises par obligation ou volonté initient la réalisation de leur Bilan Carbone®… De cet état des lieux, l’intelligence collective peut opérer pour identifier des actions immédiates, prioritaires ou stratégiques pour engager une politique bas carbone. La notion d’adaptation aux changements climatiques va bien au-delà de la simple réduction des émissions de Gaz à Effet de Serre, elle implique des transformations humaines, une responsabilité collective où chaque partie prenante doit dialoguer pour éco-concevoir, réduire les transports, réduire les déchets, anticiper la fin de vie du produit.
La Loyauté des Pratiques implique, entre autres, la lutte contre la corruption et la concurrence loyale. D’une part des processus s’opèrent pour identifier les risques, former et sensibiliser mais elle implique une forme de courage pour introduire de la transparence dans les communications, du feedback ou de la Communication Non Violente si l’une des parties prenantes perçoit une action contraire au principe de Responsabilité Sociétale.
La question du développement local se centre sur le territoire et sur l’autre. Elle vient questionner quelles sont ses caractéristiques et quels sont ses besoins? L’organisation peut alors s’interroger sur la manière d’y contribuer et répondre à ses besoins. Pour le savoir, le dialogue entre les différentes parties prenantes est nécessaire.
L’intérêt des consommateurs implique un principe de précaution. Il est facile de comprendre son besoin et comment assurer sa sécurité quand on connaît son client final. Quand le client final n’est pas connu, cela implique de se mettre à sa place, faire preuve d’empathie et engager une communication à plus large échelle pour l’informer et d’une certaine manière engager un dialogue.
Toutes les questions centrales de la RSE appellent à mettre les parties prenantes au cœur de la performance avec un dialogue permettant de construire durablement avec un management responsable.
Réapprendre à grandir et vivre ensemble, les fondements de l’empreinte managériale d’une organisation
La responsabilité sociétale a pour objectif d’intégrer les considérations sociales et environnementales dans ses prises de décisions afin d’être en mesure de répondre de leur impact sur la société. Cela suppose que les intérêts des parties prenantes soient pris en compte et que l’organisation développe un comportement transparent et éthique qui contribue au développement durable.
L’entreprise doit déterminer qui a un intérêt dans ses décisions et activités pour comprendre l’impact qu’elle génère et comment les piloter.
La gouvernance de l’entreprise implique un comportement responsable dont l’impact sur son environnement aura une incidence principalement sur ses salariés et sa capacité à les engager et les motiver. Cela implique de prendre en compte leur point de vue même si ceux-ci ne jouent aucun rôle dans la gouvernance… Les relations humaines sont étroitement liées à la performance car ils ont une relation d’influence au sein de l’organisation.
L’ISO 26000 impacte le management par de multiples aspects, tant sur le droit des salariés à être entendus afin de lier le management aux actions de la responsabilité sociétale, la communication avec les parties prenantes pour que leurs contraintes soient considérées. Dans les deux cas, cela implique une recherche d’intérêts communs.
Dialoguer avec les parties prenantes et adapter ses comportements selon les principes de l’ISO 26000 permet aussi de faciliter la compréhension, d’accroître la transparence des décisions prises et des activités.
Le principe de co-construction des décisions entre managers et salariés amène un management (é)co-responsable alliant coopération et confrontation, favorise l’appropriation des objectifs de l’entreprise, définit un objectif commun… Cela génère l’autonomie des salariés qui coopèrent aux décisions, une responsabilité collective soutenue par une communication et des boucles d’informations montantes et descendantes.
Cela implique le droit à l’erreur et une recherche collective de solutions pour parer aux dysfonctionnements. Cela permet de s’adapter en permanence aux évolutions de l’écosystème dans lequel chacun évolue.
Porter un autre regard sur le rôle du manager (responsable)
Les leviers d’influence du manager et de ses collaborateurs dépassent les frontières de l’entreprise. Ils sont ensemble contributeurs de l’éthique des relations avec l’ensemble des partenaires extérieurs à l’organisation. Cela dépasse le seul aspect économique et s’inscrit aussi sur les axes humains et environnementaux.
Par environnement, nous entendons également environnement extérieur à l’entreprise dans le cas où chaque individu ne partage peut-être pas à son échelle la même vision du monde. Chacun doit trouver sa place dans un environnement qui fonctionne naturellement en silo, où le territoire est une affaire de politique, le consommateur de bureau d’étude et de marketing. Les principes humanistes et systémiques de la RSE dépassent le cadre unique des objectifs économiques à relayer et partager avec le manager et ses collaborateurs.
Pour se faire, le manager et l’ensemble de l’équipe doivent avoir une vision globale des enjeux RSE de l’entreprise et qu’ils prennent conscience qu’ils contribuent à l’atteinte des résultats avec l’ensemble des parties prenantes. La gouvernance doit répondre à cette compréhension. Partager les informations de manière transparente est clé pour éviter les silences organisationnels et se couper des informations en provenance du terrain. Les niveaux stratégiques et opérationnels sont liés et l’information n’est plus uniquement l’apanage de la direction. Positionner chaque salarié comme partie prenante économique, sociale et environnementale élargit le champ de la responsabilité. Celle-ci devient collective afin de respecter les comportements fondamentaux décrits par la norme ISO 26000.
Couper la boucle d’information entre les salariés et la gouvernance peut incidemment amener une non reconnaissance quant à leur apport à l’organisation. Alors, la responsabilité individuelle et collective se meurt. La décision managériale perd son sens. Le manager se doit de partager et afficher les valeurs de l’entreprise, être congruent et exemplaire pour éviter un désordre organisationnel et d’amoindrir le pouvoir d’influence de chacun de ses collaborateurs.
Le feedback et le dialogue sont une nouvelle fois des pré-requis pour encourager le partage d’information et la coresponsabilité, garantir la transformation durable de l’organisation.
Les managers deviennent les leaders dont tout le monde parle pour fédérer, donner le cap, porter les changements et donner du sens. La manière d’y arriver prévaut sur le résultat en tant que tel si le feedback, l’information éthique et transparente ainsi que les principes de co-construction sont fluides et authentiques. Les attentes des salariés sont considérées, puisqu’ils sont des parties prenantes. La motivation et l’engagement sont pérennes.
Le manager, l’équipe et l’organisation sont un ensemble vivant où se construisent des relations sociales, sociétales et environnementales. L’entreprise peut être comparée au corps humain. Si l’un des organes est blessé, alors la blessure affecte tous les autres organes vitaux de l’entreprise. De la même façon, un collectif de qualité impulsera de l’énergie qui permet de s’engager durablement.
Engager une démarche RSE implique de mettre l’Humain au coeur de la Performance, réaliser son diagnostic apporte un état de lieux pour construire une responsabilité sociétale authentique et durable, intégrer les rapports d’influence entre les parties prenantes de l’entreprise internes et externes.